Köşe Yazısı

Bir yılın ardından…

Yazan: Korhan Gümüş Tarih: 13 Haziran 2005

Sayın Topbaş'ın yönetimdeki bir yılı hangi esaslar çerçevesinde değerlendirilmeli?
Genellikle belediye başkanlarının yönetimdeki ilk yılı eski yönetimden devralınan kadroların, ihalelerin, proje işlerinin ‘gözden geçirilmesi’ ile geçer. Bu birinci yıl yeni yönetimle mevcut taraflar arasındaki ‘patronaj’ ilişkilerinin yeniden kurulma süreci olarak adlandırılabilir. Bu süreçte hizmetleri üretecek proje grupları, müteahhitler, uzmanlar hatta projeler az çok bellidir. Bu süre içinde merkezi otorite, parti teşkilatları, uzmanlık, sermaye gruplarını temsil eden kişiler yeni yönetimde nasıl yer alacaklarını belirler, pazarlıklar yapılır, insanlar yerleştirilir. Bu döngü, hangi parti yönetime gelirse gelsin, süreklilik gösteren, sürprizlere yer bırakmayan bir işleyiştir.

Buna karşılık eğer kentin dinamiklerinde bir değişiklik yaşanıyorsa, bu iktidar değişimi ile başlayan süreç kritik bir süreçtir. Yönetimin kentteki yeni gelişmeleri ne ölçüde belirleyeceği, ne yönde etkileyeceği bu süre içinde belli olur. Yöneticiler bu kritik süreçte hazır buldukları klasik döngüyü değiştirecek adımlar atabilirler. Topluluklarla ilişki kurmaya ve amaçlarını kamuoyuna anlatmaya çalışırlar. Böylece seçimle birlikte siyaset nefes alır, kentte krize dönüşen konularda seçimle birlikte rahatlamalar gerçekleşir. Yöneticiler de geçmişte kurulmuş bulunan dar çemberleri kırarak, hatta risk alarak, farklı bir yönetim anlayışını sergileyecek reformlara girişirler. Siyasal önderler genellikle bu tür değişimleri başaran kişilerdir.

Buna karşılık siyasal bir gelişmeye işaret eden iktidar değişimi kent yönetiminde de bir farklılığa işaret etmiyorsa, bu bir yıl içinde kent yönetimlerinin kentteki gelişmeleri ve değişimi başarılı bir biçimde yönlendirmeleri çok olası değildir. Bu durumda siyasetçiler ve yakın çevreleri için iktidarı ele geçirmekten başka bir amaç kalmaz. Siyasal akımlara ve dalgaların üzerine binerek iktidarın ele geçirilmesi daha kolaydır; ama seçildikten sonra iktidar olabilmek, yani kente dair politikalar üretebilmek sanıldığından daha zordur. Eğer bir politik değişim kapasitesi yoksa bu kritik süreç yöneticinin ve yönetim kadrolarının kent yönetimini yeni yönetim esaslarına göre reforme etmesi biçiminde değil, yönetim mekanizması içinde yer edinmiş kesimlerin seçilmişleri kendisine adapte etmesi, deneyimini yeniden üretmesi biçiminde gerçekleşir. Bu da siyasal misyonunun, elde edilen başarının tüketilmesi anlamına gelir.

Bu genel şablon eşliğinde İstanbul’a baktığımızda bu kritik sürenin nasıl sonuçlandığını şöyle anlayabiliriz: Bir yılın sonunda olanlara bakıldığında kent yönetimdeki taraflar arasındaki müzakere sürecinde bir sıkıntının ortaya çıktığı tahmin edilebilir. İlk önce beklentiler konusunda bir sorun yaşandığı görüldü. Kent yönetimi ile ilgili bazı söylentiler dolaşmaya başladı. Arkasından kent yönetimi beklenen refleksi gösterdi ve basına açıklama yasağı getirdi. Bunun ardından da yeni yönetim bir önceki yönetimin sürdürdüğü seçim kampanyasına çok benzeyen bir reklam ve temel atma kampanyasına girişti. Bu sonuç bir yıllık adaptasyon sürecinin sonuna gelindiğini ve kent yönetiminin pragmatik bir yola saparak, sorunu bildik usullerle ‘ekarte’ etmeye çalıştığı anlamına da geliyor.

İstanbul’da bir yıl nasıl geçti?
Bundan şöyle bir sonuç çıkarabiliriz: Siyasal bir süreç gibi gözüken gelişmelerin sonucunda iktidara gelen yöneticiler, seçildikten sonra sanki siyasal olma vasıflarını kaybediyorlar. Kent yönetimlerinde karar mekanizmasını destekler mahiyette oluşan bütün istişare organlarına baktığınızda bunlarda hizmet üretmesi gereken kesimlerle bürokrasinin ittifakından oluşan bir patronaj sisteminin geliştiği görülüyor. Böylece yönetimler dar bir ittifak alanına sıkışıyor. Kent halkı karar verilen projelerle ihtiyaçları karşılanması gereken ‘tüketici’ye dönüşüyor. Bu basit döngü, yani kentlilerin ihtiyaçlarını tatmin etmeye dayanan sorun/çözüm ikilemli karar geliştirme mantığı, sonuçta kentlilerin konuşmasını bilmeyen bir bebek gibi görülmesine yol açıyor. Altı kirlenince, karnı acıkınca ağlayan ve ağlayınca ihtiyaçları tatmin edilmeye çalışılan, ama hiçbir zaman bir yetişkin olamayan bir birey…

Bir tarafta halka hizmet verildiği izlenimini veren popülist bir uygulamalar bütünü. Kentin acil sorunları var ve halk icraat bekliyor. Bu nedenle kent yönetimleri hangi önceliklere göre geliştirildiği tam belli olmayan bir takım projelerle kentlilere hizmet sunuyorlar. Dolayısı ile yönetimler bir ölçüde kendi tabanından, temsil ettiği kesimden yeni bir elit zümre yaratmaya çalışıyorlar. Diğer tarafta bu hizmetleri biçimlendirmesi beklenen bilgi üretimi ve kurgulama faaliyetleri yeralıyor. Genellikle bu kesimler de araştırma, planlama işlevleri gibi konularda bu kapalı sistemi garantiye alıyorlar, informel ilişkiler ağına katılarak kendi çıkarlarını temsil ediyorlar. Bu kesimi ağızlarına ‘bir parmak bal çalınarak’ susturulması gereken uzmanlar ve uzmanlık kurumları oluşturuyor. Kabaca özetlenecek olursa, seçimden sonra ‘sistemin restorasyonu’ diyebileceğimiz süreç böyle çalışıyor.

Kent yönetiminin başarısı kime bağlı?
Dolayısı ile bir kent yönetiminin başarılı olabilmesi için ilk önce bu durumun bilincinde olması ve reform yapabilecek biçimde yeni deneyimler arzu eden profesyonellerle ve siyasal süreçten dışlanan geniş halk kesimleri ile temas kurabilecek statejiler geliştirmesi gerekiyor. Çünkü her seçimde karar mekanizmasından dışlanan, siyasal merkezin dışında kalan kesimlerin temsilcisi olarak iktidara gelen yönetimler, merkez ele geçirildikten sonra içe kapanıyor ve temsil kabiliyetini kaybediyor.

Şimdi bu ‘şablon’ eşliğinde bu bir yıllık sürecin sonunda kent yönetiminin bir ‘restorasyoncu’ mu, yoksa bir ‘reformcu’ mu olmaya karar verdiğine tekrar bir yakından bakalım:

1. Bu geçen bir yıllık süre içinde kent yönetiminin seçimden önce kendisiyle iletişim kuran ‘çıkar dışı’ kurumları ve kişileri dışladığı, daha doğrusu kent yönetiminin değişimin temsilcisi olarak entelektüel çevre ile irtibatını kaybettiği görülüyor. Böylece seçimler öncesinde farklı kamplarda da olsalar seçim sonrasında çıkar çevreleri birleşerek, kendi pozisyonlarını korumak için çıkarlarını temsil etmeyen çevreleri dışladılar. Oysa bu kesimler tarafından AKP bir demokratikleşme ve modernleşme dalgasının taşıyıcısı olarak görülüyordu. Böylece merkezi iktidarda nasıl AKP entelektüel kesimi dışlayarak politik temsil kabiliyetini kaybediyorsa, bu kent yönetimlerinde çok daha hızlı bir biçimde gerçekleşti. Politik temsil alanını genişletmek yerine kent yönetimi siyasal misyonunu kaybetti. Geniş bir perspektif sağlayacak, kendisini teneffüs ettirecek çıkar dışı kesimlerle iletişimini kopararak, daralan bir siyasal temsil alanı içinde güçlü olana teslim oldu. Bunun sonucu olarak yönetimin ‘asfiksiye’ olduğu, yani beynine oksijen gitmeyen bir insan gibi davranmaya başladığı söylenebilir. Semazen Heykeli, Haliç’e Boynuzlu Köprü, Cannes’e giden projeler gibi projeler bunun sonucu olarak ortaya çıktı.

2. Kent yönetimi geçen bir yılın sonunda yatırım için bir fikri, kaynağı olanın kendisine başvurmasını istedi. Kent yönetimlerinin her zaman kapısını aşındıran bir takım yatırımcılar bulunur. Ancak kentteki gelişmelerin kent yönetimi tarafından yönlendirilebilmesi için yalnızca yatırımcıların fikirleri yeterli olamaz. Önemli olan kentin amaçlarını kimin belirleyeceğidir. Kentin amaçlarını yalnızca turizmciler, konut yatırımcıları, kongreciler, ticari sermaye belirleyemez. Belirlediği takdirde kentteki gelişmeler tersine dönebilir. İstanbul gibi bir kentin yeni uluslar arası konjonktür içinde önemli bir dinamizm gösterdiği söylenebilir. Ancak bu durumda sorun kent yönetiminin bu gelişmeleri yönlendirebilecek şekilde modernleşmemesinde aranabilir. Uluslararası sermaye kendi başına kentin gelişmesine hizmet etmez. Çıkar gruplarının kentin geleceğine kendi başlarına karar vermesi kamu fikrinin özelleşmesine yol açar. Bundan kısa vadede yalnızca vurguncular kazançlı çıkar, uzun vadede herkes zarar görür.

3. Kentle ilgili projelere kendisinin ve yakın çevresindeki mimarların karar vereceğini söyledi. Projelerin geliştirilmesi için ifade ettiği “kim isterse katkıda bulunabilir” sözü de bir açıdan bakıldığında kent yönetiminde proje fikirlerinin geliştirilmesinde bir yöntemsizlik olduğunu, diğer taraftan da profesyonelliği dışlayan bir katılım anlayışının varlığını gösteriyor. Bu açıklama kent yönetiminin profesyonellik alanını kapattığının ve informel ilişkilere teslim olduğunun bir işareti olarak da okunabilir. Çünkü kent yönetiminden beklenen kendisinin proje geliştirmesi değil, profesyonellik alanını geliştirerek kentin başarılı projelere sahip olmasını sağlamaktır. Bu açıklama kent yönetiminin kente kendi damgasını vurmak istemesi gibi, modern bir kamu yönetiminde kabul edilebilir olmayan, adeta Soğuk Savaş dönemini hatırlatan kapalı bir yönetim anlayışını ifade ediyor. Kentlerin yarıştığı bir ortamda profesyonellik ortamını kapatan, informel ilişkileri tercih eden bir yönetim anlayışı olsa olsa kente zarar verir, kentin bilgi-deneyim düzeyinin gelişmesi ve kaynakların profesyonel deneyimlerle zenginleştirilmesi açısından sorunlu hale getirir.

4. Bir taraftan katılımcılık, şeffaflık gibi konulardan söz ederken kent yönetiminin üniversiteler ve proje hizmeti üreten çevrelerle kapalı ilişkilere yöneldiği söylenebilir. Yeni yasal düzenlemeler ile elde edilen yeni yetkileri ve imkanları meşru bir yerel deneyimi içinde geliştirmek yerine eski usullere yönelmek, bir kent yönetimi için çıkmaz yola sapmakla eşanlamlı olduğu söylenebilir. Örneğin nasıl Ali Müfit Gürtuna depremden sonra Deprem Master Planı adı verilen çalışmayı bir takım üniversitelerin kendi görüşlerini ortaya koydukları bir rapor haline getirdiyse, aynı yöntem İstanbul Master Planı için de uygulanmaya başlanması siyasal bir başarıyı reddetmek anlamına gelebilir. Oysa Sayın Topbaş Beyoğlu Belediye Başkanlığı döneminde Deprem Master Planı’nın hazırlanma yöntemini eleştirmiş ve bu planın bağımsız kurumları ve sivil toplumu dışlayarak ‘sihirli bir değnek gibi’ İstanbul’u depreme hazırlayamayacağını iddia etmişti.

5. Kent içindeki en önemli projeleri merkezi otoriteye bıraktı. Kent yönetiminin demokratikleşememesinin doğal bir sonucu olarak kent yönetimi önemli kararlarda merkezi otoriteye teslim oldu. Merkezi otorite kamunun kaynak ihtiyacını karşılamak, dış borçlanmayı telafi edecek yöntemler arayışı içinde kentin kaynaklarına daha fazla başvurmak zorunda kalırken, kent yönetimi siyasal temsil kabiliyetini geliştiremediği için bu kaynak transferine aracılık yapacak bir işlev görmeye başladı. Merkezi otorite ile yerel otoritenin aynı partiden olması bir kazanç halini alabilecek ve kentin kamu alanları kent için yeni fırsatlar yaratabilecek bir durumdayken, kent yönetimi liderliği merkezi otoriteye bıraktı. Bu durumun uzun vadede İstanbul’un aleyhine olacağı açık. Haydarpaşa Limanı Projesi gibi projeler bunun bir göstergesi.

6. Buna karşılık Sayın Topbaş seçimden önce kendi yönetiminin diğer dönemlerden farklı bir gelişme göstereceğinin, bir ‘kırılma’ noktası olacağının altını defalarca çizdi. Gerçekten de kent yönetiminin Türkiye’nin kamu yönetimi reformu başlığı altında gerçekleşen bir çok yasal değişikliğe sahne olduğu bir dönemde bir reform yaşama şansı var. Özellikle bir taraftan AB müzakere süreci kent yönetimleri için çok önemli fırsatları gündeme getirme potansiyeli taşıyor. Diğer taraftan yalnızca karar sürecinden dışlananlar açısından değil, kent büyüyen sorunları ile yatırımcılar ve sermaye açısından yönetim aygıtının reforme edilmesini gerektiriyor. Dolayısı ile kentteki ‘kırılma’nın kent yönetimine de yansıması için önümüzde çok önemli fırsatlar olduğu kabul edilebilir. Bunun tek koşulu ise iktidar sürecinin bir kapanma süreci olarak gerçekleşmemesi, değişimi sağlayacak çıkar dışı profesyonel kesimlerle irtibatını güçlendirmesi…

Sonuç: Yönetim mi, profesyoneller mi modernleşecek?
İstanbul’da kent yönetiminin bir yıllık icraatlarını değerlendirmenin görülen iki ayrı yolu var. Birincisi ve elbette ki en kolay olanı da şu: Bir yıl içinde kent yönetiminin ne yaptığına bir göz atmak. Bunları masaya yatırıp, tartışmak. Burada karşımıza kent yönetimi ile pek de olumlu olmayan bir görüntü çıkıyor. Ancak bu sorunları tespit etmenin yeterli olmadığını, sorunların başka bir düzlemde ele alınması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü kent yönetiminden kendi başına ‘reformcu’ olmasını beklemek, büyük riskler alarak ortaya yeni bir yönetim tarzı koymasını beklemek, amiyane tabirle ‘safdillik’ olur.

İkincisi ise, bu söylediğim nedenle, kent yönetiminin kapsamını biraz daha geniş tutup, onunla birlikte çalışan proje gruplarını, kentle ilgili gelişmeleri izlemekle ve kent halkını bilgilendirmekle yükümlü uzmanlık kurumlarını da bu bir yıllık değerlendirmenin içine almak. Bu durumda kent yönetiminin icraatlarını değerlendirirken, bunların tek başına kentin yönetiminin değil, birbiriyle karşılıklı etkileşim içinde olan kurumların eseri olduğunu kabul etmek gerekiyor. Böylece bence kent yönetiminin geçen bir yıl içinde yeterli kapasiteyi ortaya koyup koyamadığını tartışmak kadar, bunun nedenlerini de anlamak kolaylaşıyor. Bu ikinci değerlendirme biçimi -ki bence daha doğru olan da bu- kent yönetiminin başarı ve başarısızlıklarını bu çevre ile ilişkisi içinde ele almayı gerektiriyor.

TakipYazara Görüşlerinizi Bildirmek İçin
Buraya yazacağınız görüşleriniz, Arkitera Forum bölümüne yansımayacak, sadece yazara ulaşacaktır. * İşaretli alanlar mutlaka doldurmanız gereken alanları belirtmektedir.
Sizin:
Adınız, Soyadınız *
E-Posta Adresiniz *
Mesleğiniz *
Telefon Numaranız Adres seçimi:
Adresiniz
Mesajınız:

PUCU: byk harf "X", kk harf "n", byk harf "W", kk harf "k", kk harf "r", say be

Lütfen sol imajdaki resimde görülen dizgiyi yandaki kutucuğa giriniz.
Köşe Yazısı Arşivi
Dönem içindeki köşe yazarlarının listesi aşağıdadır. Yazısını okumak istediğiniz yazarı listeden seçiniz. Bütün yazarların listesini görmek için buraya tıklayınız